IT業界を震撼させた2chスレ『ブラック会社に勤めてるんだが・・�:
"ブラック会社に勤めてるんだが、もう限界かもしれない"
2007年12月25日火曜日
2007年12月20日木曜日
[ThinkIT] 第5回：Cervezaが残す軌跡 (3/4)
[ThinkIT] 第5回：Cervezaが残す軌跡 (3/4)
表1：国内外のパッケージの比較
| 国産パッケージ | 海外パッケージ | |
|---|---|---|
| 機能 | パッケージとは名ばかりで、カスタマイズ前提のスケルトン（骨組み） | 業務の姿が見える、はっきりとメリハリのあるシステム |
| 金額・サポート など | 単価は安いが、カスタマイズ費用が製品価格の数倍から数十倍になる | パッケージ価格が高く、また海外製品のため、国内でのサポートにも不安が大きい |
表1：国内外のパッケージの比較
2007年12月18日火曜日
「ニコニコ動画」を創る上で、最もこだわったこと--戀塚昭彦氏
「ニコニコ動画」を創る上で、最もこだわったこと--戀塚昭彦氏
――機能を多く盛り込んですごいサービスに見せよう、という考えはなかったんですか。
昔からKISS（Keep it simple, stupid）という考え方があります。何事も単純で簡潔であることが望ましく、結局その方がいろんな点でいい結果をもたらすというものです。それを実践してみたというところですね。
2007年12月11日火曜日
冷え性 - R25.jp
冷え性 - R25.jp
冷え症を防ぐためにはどうすれば？
「食生活を見直すのが一番簡単ですね。みそ汁にショウガをてんこ盛りで入れる。どうしてもお肉が好きな 方は、温野菜をどこかでとる。特にニンジン、ゴボウ、レンコンなどの根菜。またカフェインを含んだ食品をとりすぎないこと。運動ではよく歩いて、せめて腹 筋を鍛えましょう」
冷え症を防ぐためにはどうすれば？
「食生活を見直すのが一番簡単ですね。みそ汁にショウガをてんこ盛りで入れる。どうしてもお肉が好きな 方は、温野菜をどこかでとる。特にニンジン、ゴボウ、レンコンなどの根菜。またカフェインを含んだ食品をとりすぎないこと。運動ではよく歩いて、せめて腹 筋を鍛えましょう」
2007年12月9日日曜日
アクセンチュアのチェンジマネジメント
アクセンチュアのチェンジマネジメント
いざ変革を実行に移そうとすると、現場からは往々にしてそ の変革が「できない」（＝新システムがよくわからない、実行するスキルや知識が足りない、等）、またはその変革を「やりたくない」（＝変革をしても会社が よくなると思えない、プロジェクトに協力しても報われない、等）といった声があがり、変革が行き詰ることがあります。「チェンジマネジメント」とは、そう いった「できない」「やりたくない」を、「できる！」「やってみよう！」にナビゲートしていくもの
いざ変革を実行に移そうとすると、現場からは往々にしてそ の変革が「できない」（＝新システムがよくわからない、実行するスキルや知識が足りない、等）、またはその変革を「やりたくない」（＝変革をしても会社が よくなると思えない、プロジェクトに協力しても報われない、等）といった声があがり、変革が行き詰ることがあります。「チェンジマネジメント」とは、そう いった「できない」「やりたくない」を、「できる！」「やってみよう！」にナビゲートしていくもの
社内ＳＮＳを導入するための稟議の書き方:社内ブログ/SNSを活用�
社内ＳＮＳを導入するための稟議の書き方:社内ブログ/SNSを活用�
１． ひとつだけ数値化できる課題を設定しましょう。
２． 使い方を限定した内容にしましょう。
３． 導入ステップを細かく分けて提示しましょう。
１． ひとつだけ数値化できる課題を設定しましょう。
２． 使い方を限定した内容にしましょう。
３． 導入ステップを細かく分けて提示しましょう。
2007年12月5日水曜日
ＰＭＢＯＫ：コミュニケーション計画が重要
コミュニケーションであれば
「必要に応じて」
「問題があれば」
「しかるべき人に」
「臨機応変に」
について具体的なガチガチのコミュニケーション計画をするのではなく、
「必要に応じて」 → コミュニケーションを起こす条件
「問題があれば」 → 問題の定義
「しかるべき人に」 → コミュニケーションパス設定のルール
「臨機応変に」 → コミュニケーションのガイド
といった「メタ」なルールの設定をコミュニケーション計画にすることだ。
メタなルールやガイドラインを設定するだけであるので、当然、プロジェクトマネジャーやメ
ンバーの判断の要素が入り、そこにダイナミックスが生じ、より高い目標へのアタッ
クが可能になる。枠を規定して、判断要素を残す。これが権限委譲の本質だといえる。
このようなあいまいさは積極的に取り入れるべきだ。
「必要に応じて」
「問題があれば」
「しかるべき人に」
「臨機応変に」
について具体的なガチガチのコミュニケーション計画をするのではなく、
「必要に応じて」 → コミュニケーションを起こす条件
「問題があれば」 → 問題の定義
「しかるべき人に」 → コミュニケーションパス設定のルール
「臨機応変に」 → コミュニケーションのガイド
といった「メタ」なルールの設定をコミュニケーション計画にすることだ。
メタなルールやガイドラインを設定するだけであるので、当然、プロジェクトマネジャーやメ
ンバーの判断の要素が入り、そこにダイナミックスが生じ、より高い目標へのアタッ
クが可能になる。枠を規定して、判断要素を残す。これが権限委譲の本質だといえる。
このようなあいまいさは積極的に取り入れるべきだ。
ピグマリオン効果・ホーソン効果・プラセボ効果
ピグマリオン効果・ホーソン効果・プラセボ効果
■ピグマリオン効果（Pygmalion Effect）
教師がある学生に対して優秀だという期待を持って教えれば、その学生は他の学生たちよりもっと優秀になる確率が高いという理論。
■ホーソン効果（Hawthorne Effect）
労働者たちの作業成果は労働時間と賃金ではなく、周りの関心と上司の注目にもっと大きな影響を受けるという理論。
■プラセボ効果（Placebo Effect）
ある薬の中に特定の有効成分が入っているように偽装して患者に与えれば、本当に効果的な薬のように效果を発揮するという理論。
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%94%E3%82%B0%E3%83%9E%E3%83%AA%E3%82%AA%E3%83%B3%E5%8A%B9%E6%9E%9C
■ピグマリオン効果（Pygmalion Effect）
教師がある学生に対して優秀だという期待を持って教えれば、その学生は他の学生たちよりもっと優秀になる確率が高いという理論。
■ホーソン効果（Hawthorne Effect）
労働者たちの作業成果は労働時間と賃金ではなく、周りの関心と上司の注目にもっと大きな影響を受けるという理論。
■プラセボ効果（Placebo Effect）
ある薬の中に特定の有効成分が入っているように偽装して患者に与えれば、本当に効果的な薬のように效果を発揮するという理論。
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%94%E3%82%B0%E3%83%9E%E3%83%AA%E3%82%AA%E3%83%B3%E5%8A%B9%E6%9E%9C
2007年12月1日土曜日
5分で人を育てる技術 (37)“理解が浅い人”と“理解が深い人”の8�
5分で人を育てる技術 (37)“理解が浅い人”と“理解が深い人”の8�
“理解が浅い人”と“理解が深い人”の8つの違い
(1)理解が深い人は目標を持ち，自分にテーマを課す。
理解が浅い人は目標感がなく，自分にテーマを課せない。
(2)理解が深い人はイメージする。
理解が浅い人はイメージしないか，そもそもできない。
(3)理解が深い人は体験する。
理解が浅い人は体験しない億劫な性格である。
(4)理解が深い人は切迫感を持つ。
理解が浅い人は切迫感が弱く，締め切りに緩い。
(5)理解が深い人は常にアウトプットする。
理解が浅い人はアウトプットを嫌がる。
(6)理解が深い人は何でも興味を持ち好きになる。
理解が浅い人はものに興味がなく，無感動で怠惰。
(7)理解が深い人は常に批判的に見て考える。
理解が浅い人は批判的に見れず，疑問を持たず，鵜呑みにする
(8)理解が深い人は何回でも根気良く繰り返す。
理解が浅い人は繰り返さず，その場限りですぐ忘れる。
(1)理解が深い人は目標を持ち，自分にテーマを課す。
理解が浅い人は目標感がなく，自分にテーマを課せない。
(2)理解が深い人はイメージする。
理解が浅い人はイメージしないか，そもそもできない。
(3)理解が深い人は体験する。
理解が浅い人は体験しない億劫な性格である。
(4)理解が深い人は切迫感を持つ。
理解が浅い人は切迫感が弱く，締め切りに緩い。
(5)理解が深い人は常にアウトプットする。
理解が浅い人はアウトプットを嫌がる。
(6)理解が深い人は何でも興味を持ち好きになる。
理解が浅い人はものに興味がなく，無感動で怠惰。
(7)理解が深い人は常に批判的に見て考える。
理解が浅い人は批判的に見れず，疑問を持たず，鵜呑みにする
(8)理解が深い人は何回でも根気良く繰り返す。
理解が浅い人は繰り返さず，その場限りですぐ忘れる。
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